참좋은 당신 (김용택) 어느 봄날 당신의 사랑으...

참좋은 당신

(김용택)

어느 봄날
당신의 사랑으로
응달지던 내 뒤란에
햇빛이 들이치는 기쁨을 나는 보았습니다
어둠 속에서 사랑의 불가로
나를 가만히 불러내신 당신은
어둠을 건너온 자만이 만들 수 있는
밝고 환한 빛으로 내 앞에 서서
들꽃처럼 깨끗하게 웃었지요
아
생각만 해도
참
좋은
당신

우리 기업에는 어떤 조직문화가 맞는지 어떻게 알아낼 ...

우리 기업에는 어떤 조직문화가 맞는지 어떻게 알아낼 수 있을까? 세 가지를 고려해야 한다.
첫째는 ‘업의 본질‘이다. ‘우리 비즈니스의 경쟁력은 어디에서 나올까?"를 질문하라. 게임회사와 건설회사를 놓고 생각해보자. 둘의 경쟁력의 원천은 아주 다르다. 게임회사는 창의성과 빠른 실행력이, 건설회사는 매뉴얼 준수와 세밀한 관리력이 생존을결정짓는다. 당연히 두 회사의 조직문화는 같을 수 없다. 아니, 같아서는 안 된다.
둘째는 ‘시대‘다. 4차 산업혁명, 디지털 전환digital transformation이전통적인 산업 생태계를 모조리 뒤흔들어 놓고 있다. 이런 시대에 살아남으려면 구성원에게 요구되는 역량이 바뀌어야 한다. 과거 산업경제industrial economy 시대에 순종과 근면이 요구됐다면 지금은 창조력이 가장 절실하다creative economy. 당연히 조직문화도 변화가 불가피하다.
조직문화를 결정짓는 마지막 세 번째 요소는 ‘세대‘다. 이제국내 주요 기업의 구성원 중 절반 이상을 MZ 세대가 차지하고 있 - P5

다. 일부 대기업에서는 75퍼센트에 이른다. 이들은 윗세대와 확연히 다르다. 가장 큰 차이점은 조직보다 자기 자신이 먼저라는것. ‘나‘를 성장시켜주지 못하는 회사는 가차없이 손절한다. 이들은 또 자신의 생각을 눈치 보지 않고 솔직하게 표현한다. 이런 세대와 함께 일하기 위해서는 새로운 조직문화가 필요하다. - P6

그렇다면 ‘열린 마음‘이란 도대체 뭘까? 한 문장으로 정의하면 ‘내가 틀릴 수도 있다‘는 생각이다. 내가 상대보다 나이도 많고직급도 높고 경험도 많고 사회적으로 더 성공했더라도, 나 역시얼마든지 틀릴 수 있다고 전제하는 마음 상태다. - P32

세계적으로 저명한 전략커뮤니케이션 전문가인 사이먼 사이넥Simon Sinek은 ‘왜 이 일을 하는가‘라는 질문의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 우리 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고변연계가 감정을 담당한다. 의사결정을 내리고 행동을 통제하는데 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 바로 ‘왜‘에 의해 움직인다는 것. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜‘
로 ‘영감‘을 불러일으켜야 한단다.
구성원들을 움직여야 하는 리더라면 반드시 ‘왜‘라는 물음에집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이다. - P48

앞서 말한 넷플릭스는 ‘최고가 되거나 떠나거나Best or Nathing라는 철학으로 인재를 관리한다. 이곳의 조직문화를 한마디로 하면 이렇다. ‘최고의 인재가 모여, 최고의 성과를 내게 하기 위해,
최대의 자율성을 허용하되, 엄격하게 성과의 책임을 묻는다. 그래서 이 조직에서 피드백은 서로를 최고가 되게 해주고 최고의성과를 올릴 수 있도록 도와주는 것, 즉 ‘나를 위해서 해주는 말이라는 신뢰를 바탕으로 한다.
넷플릭스는 이 철학에 걸맞게 피드백 원칙을 세웠는데 ‘4A‘
로 요약된다. 우선 피드백을 주는 사람에게 해당되는 원칙은 ‘도움을 주겠다는 생각으로 하라Aim to assist‘와 ‘실질적인 행동 조치를 담아라Actionable‘이다. 그리고 피드백을 받는 사람은 ‘감사하라Appreciate‘와 ‘받아들이거나 거부하라Accept or discard‘이다. 모든 업무현장에서 피드백을 일상화하기 위해 피드백을 주고받는 사람 양쪽의 자세를 명쾌하게 풀어냈다. - P52

한편 애니메이션 영화사 픽사는 제작 중인 영화를 두고 솔직한 얘기가 오가도록 하는 피드백 원칙을 갖고 있다. ‘픽사를 지탱하는 힘‘으로 불리는 회의 ‘브레인 트러스트Brain Trust‘의 피드백 원칙은 다음과 같다.
첫째, 문제 해결 중심 판단이나 처방을 내리는 것이 아니라문제의 진짜 원인을 찾아내 더 나은 방향으로 개선하는 데 초점을 맞춘다. 둘째, 솔직함. 자기 생각을 숨기거나 상대방을 오해하지 않고 완전히 터놓고 소통한다. 셋째, 이슈와 사람 분리. 현미경으로 볼 세상은 작품이지 감독이 아니다. 넷째, 명확한 책임. 누가무슨 얘기를 하든 판단의 권리는 오직 감독에게 있다. 최고의 영 - P53

화를 만들어내기 위해 창조적인 마찰을 촉진하면서도 영화 제작방향성이 ‘산으로 가지 않게‘ 최종 결정 권한을 명확히 하고 있다.
이렇게 넷플릭스와 픽사의 조직문화가 다른 것처럼, 조직은제각각 업의 특성과 문화가 다르므로 이에 걸맞은 피드백 원칙을두어야 한다. - P54

4장에서이것만은 꼭 기억해두기! ●실패하고 있을 때...

4장에서이것만은 꼭 기억해두기!

●실패하고 있을 때 사람들은 그만두지 않을뿐더러 그 실패하고 있는 일에전보다 더 집착한다. 이런 성향을 몰입상승 성향이라고 부른다.
●몰입상승은 개인, 조직, 정부 차원에서 흔하게 일어난다. 우리는 좋지 않은신호가 있을 때에도 한 번 시작했던 일은 계속하려고 한다.
●몰입상승은 많은 것이 걸려있는 상황에서만 일어나는 현상은 아니다. 걸려있는 것이 적은 상황에서도 일어난다. 이런 오류는 전파력이 매우 강하다. - P171

매몰비용 효과가 일반적으로 나타나는 효과라는 점을 처음지적한 사람은 리처드 탈러였다. 탈러가 1980년에 발표한 논문에 따르면 매몰비용 효과는 사람들이 어떤 일을 계속하기위해 돈·시간·노력 등의 자원을 더 쏟아부을지 결정을 할 때이미 쏟아부은 자원들을 고려하는 체계적인 인지오류다.
완벽하게 합리적인 의사결정을 하는 사람이라면 어떤 행동을 계속할지 결정할 때 미래의 비용과 이득만을 생각할 것이 - P178

다. 즉, 완벽하게 합리적인 의사결정을 하는 사람이라면 어떤행동을 계속할 때의 기대가치가 양수일 경우에만 그 행동을계속하고, 기대가치가 음수일 때는 그 행동을 그만둘 것이다.
지난 40년 동안의 행동경제학 연구에 따르면 사람들은 탈러가 말한 매몰비용을 항상 생각한다. 어떤 행동을 계속할지결정을 할 때 사람들은 자신이 이미 소비한 자원을 고려한다.
사람들은 이미 소비한 비용을 되찾거나 정당화할 수 있는 유일한 방법이 했던 일을 계속하는 것이라고 비이성적으로 생각하기 때문이다.
요약하자면, 매몰비용 효과는 어떤 일을 그만두어야 하는상황에서 그만두지 못하고 계속하게 만드는 경향이라고 할수 있다. - P179

우리는 이 이야기에서 교훈을 얻어야 한다. 지금까지 이 책을 읽고 매몰비용 효과에 대해 이해했다고 해도 그 지식만으로는 매몰비용 효과와 인지오류를 극복할 수 없다. 제프리 루빈 같은 사람도 그만둘 수 없었다면 우리 같은 평범한 사람들은 더욱 더 조심해야 한다.
머리로 아는 것과 실제로 하는 것은 절대 같지 않다. - P203

5장에서이것만은 꼭 기억해두기!

●매몰비용 효과는 어떤 일을 계속해야 할지 아니면 그만두어야 할지 결정할때, 그 일에 이미 쏟아부은 자원들(즉, 지금은 사라지고 없는 것들을 고려하게 만드는 일종의 인지착각 현상이다.

●매몰비용 효과는 어떤 일을 그만두어야 하는 상황에서도 그일에 계속 집착하게 만든다.

●"이 일에 성공하지 못한다면 인생 일부를 낭비하는 게 될 거야", "몇 십 년동안 여기서 일해온 그 사람을 당장 해고할 수는 없어" 같은 생각을 하고있는가? 그렇다면 당신은 지금 매몰비용 효과 때문에 인지오류에 빠져있다.

●어떤 일을 계속할지 그만둘지 결정할 때, 사람들은 그 일을 그만두면 그동안 사용했던 자원을 낭비하는 것이라는 걱정을 한다.

●매몰비용은 눈덩이처럼 계속 커질 것이다. 이미 쏟아부은 자원 때문에 그만두기가 더 어려워지고, 그만둘 수는 없으니 전보다 더 많은 자원을 투입하게 된다.

●손실을 입고 있을 때 우리는 심리적 계좌를 닫으려 하지 않는다.

●매몰비용 효과에 대해 잘 안다고 해서, 그에 따른 인지오류에 빠지지 말라는 법은 없다.

●과거에 내린 결정의 결과를 외면하면서 상황을 새롭게 인식하기란 불가능하다. 과거의 결정에 영향을 받지 않고 어떤 결정을 하겠다고 마인드컨트롤을 해도 매몰비용 효과를 극복하는 것은 매우 어렵다. - P206

기도 (김옥진) 소유가 아닌 빈 마음으로 사랑하게...

기도

(김옥진)

소유가 아닌 빈 마음으로 사랑하게 하소서
받아서 채워지는 가슴보다
주어서 비워지는 가슴이게 하소서
지금까지 해 왔던 내 사랑에
티끌이 있었다면 용서하시고
앞으로 해 나갈 내 사랑은
맑게 흐르는 강물이게 하소서

위선보다 진실을 위해
나를 다듬어 나갈 수 있는 지혜를 주시고
바람에 떨구는 한 잎의 꽃잎일지라도
한없이 품어 안을
깊고 넓은 바다의 마음으로 살게 하소서
바람 앞에 스러지는 육체로 살지라도
선 앞에 강해지는 내가 되게 하소서
크신 임이여
그리 살게 하소서

철저한 고독으로 살지라도
사랑 앞에 깨어지고 낮아지는
항상 겸허하게 살게 하소서
크신 임이여

[오늘의 한문장] 큇 QUIT

3장에서이것만은 꼭 기억해두기!

●전망이론의 핵심은 손실회피다. 손실회피는 이익이 미치는 감정적인 영향보다 손실이 미치는 감정적인 영향이 더 큰 현상이다.

●손실회피는 손실을 입을 가능성을 줄이기 위한 선택을 선호하는 성향이다.
사람은 누구나 손실회피 성향이 있으며 그 때문에 명백한 위험을 알아차리고도 외면하곤 한다.

●너무 일찍 그만두기는 제때 그만두기가 아니다. 우리는 뭔가를 얻었을 때이미 얻은 것을 잃지 않기 위해 너무 일찍 그만둔다. 반면에 앞서갈 때는 그만두고 싶어 한다.

●우리는 뭔가를 잃으면 되찾기 위해 위험을 무릅쓴다. 손실이 현실화되는상황이 현실에서 확정되는 것을 피하기 위해 위해 계속 버틴다. 대니얼 카너먼은 ‘확실한 손실 회피‘라는 말로 우리의 이런 오류를 잘 설명했다. 우리는 뒤쳐져 있을 때 그만두지 않고 오히려 계속하고 싶어 한다.

●우리는 뭔가를 그만둘 때 대부분 너무 일찍 그만둔다고 느끼곤 한다. 그 대부분의 경우‘의 ‘대부분‘은 이미 지고 있을 때이다.

●전문 투자자들은 그만두는 결정을 제대로 내릴까? 전혀 그렇지 않다. 그들은 매입 결정을 내리는 데 탁월하지만 매각 결정을 제대로 내리지 못한다.

●우리는 우리가 하고 있는 일을 자연스럽게 추적하고 피드백을 얻는다. 하지만 어떤 일을 일단 그만두면 그 일에 대한 추적을 멈춘다. 이런 식으로 행동하면 좋은 피드백을 얻을 수 없다. 그만두는 스킬을 갈고닦기도 어렵다. - P142