CSMR

CSMR
공오사 지음 / 바른북스 / 2020년 5월

삶에서 생각지도 못했던 힐링이라는 단어.

언젠가부터 지친 몸과 마음에 이 단어를 지니고 살게 되었고 치유를 위해 다양한 것을 접하게 되었다. ASMR(자율감각 쾌락반응)도 그 중의 하나로 바람이 부는 소리를 들으면 마음이 요동치고 연필의 바스락소리를 들으면 진정이 되는 느낌이 들었다. 그런데 그 안정을 유도하는 소리를 넘어 CSMR(귀를 속삭이는 시)로도 마음의 여유와 웃음을 찾아보려 한다.

시 하면 운율 압축 함축등으로 너무나 추상적이며 어렵게 느껴졌다. 그래서 시를 읽으면서도 스트레스와 부담이 있었으며 그 안에 느낌을 즐길 여유 조차 없었다. 하지만 요새는 다양한 작가로 표현도 간결하고 다양한 소재를 멈블(웅얼웅얼같은 중얼거림)같은 랩으로 이야기 하고 있다 보기도 편하고 공감의 소재가 많아졌다. 그러나 공감대만 형성할뿐 위안은 받지 못했는데 CSMR은 솔직함에 실소를 짓게 하지만 솔직한 충고 인생의 사랑, 슬픔, 외로움 같은 감정이 표현되어 있으며 과거 순간순간의 기억을 그리게 한다. 하루중에 임팩트 있는 시간에 배열된 목차에 따라 그 순간의 느낌에 시를 읽는데 몰입을 더해 준다.

오전 11시-출근하느라 정신없는 아침업무에 쉬어가기

기대..내가 변했다고?..너의 기대가 커졌을뿐인데..

오후 4시- 퇴근을 준비하며 하루를 정리해본다.

어른이 되어 버린 나......옛날에는 ...울 수 있었는데..지금은 그냥 혀를 꽉 물고 버틸...

이런 방식으로 시의 적절한 시기에 울림같은 소리로 지친 마음에 스며든다.

형식도 어려움 없이 책의 글자를 통해 웃는 날이 얼마나 될까. 오늘도 한 줄 한 문단이라도 읽어보며 하루를 마무리하며 스스로를 도닥여본다.

일 잘하는 사람의 업무교과서

일 잘하는 사람의 업무교과서 ㅣ 셀프헬프 시리즈 14
홍종윤 지음 / 사이다(씽크스마트) / 2020년 7월

사람이 일에 대한 적성과 그 능력을 평가할 때 소위 업무능력을 일머리가 좋다고들 표현합니다. 반대로 업무실적으로 인해 피해를 주거나 기대이상의 결과치를 주지 못하고 동료나 부하 상사에게 불이익을 줄 때 일머리가 없다고들 합니다.

그럼 이런 일머리는 들은 타고난 적성일까요 아님 후천적인 노력과 개선을 위한 의지의 결과일까요. 후자라 보는 다양한 경험의 기업교육강사 저자는 조직원의 개선과 업무효율을 위해 일에 대한 원인결과 객관적인 시선으로 바라보고 도움이 되기 위해 <일 잘하는 사람의 업무 교과서>로 사회생활에 도움이 되길 바랍니다. 직원의 역량을 키우기 위해서 교육을 통해 살펴보는 일머리 향상은 직급과 숙련도에 따라 다른 솔루션을 제공 하지만 기본적인 문제의 보는 시선부터 본질을 파악하는 법 상황에 따른 대처법 다양한 매트리스와 관계성을 통해 효율을 제시합니다. 확실한 인과관계를 통해 문제를 파악해야 해결 방법이 나오는 구조화가 가능해지고 세부적인 부분을 통해 근본적인 원인을 발견할수 있습니다. 이 과정에서 로직트리를 활용하는 법은 불필요한 사고와 오류에 빠지지 않는데 도움을 줄것입니다. 문제해결을 위해서는 조직원, 직급간의 소통을 통해 방법을 찾는 경우가 많은데 업무프로세스과정에 서로의 포지션에서 지켜야 할점과 행동에 대한 피드백으로 원활히 소통하는 법도 설명하고 있습니다. 갈등과 불통으로 사내에서 많은 트러블과 효율저하를 야기하기 때문에 개인적으로 소통하는 법이 제일 중요하지 않나 싶습니다. 그 외에도 조직내에서 창의적인재가 되는 방법도 설명하고 있습니다. 창의적 해결을 위한 마인드와 아이디어 도출 위한 확장적 사고법과 수렴적사고법, 다양한 물리적 툴과 아이디어 표현방식에 의해 수평적으로 조직문화가 형성되고 다양한 아이디어에 대한 결정방법과 효율성을 개선 될것입니다.

조직엔 조직문화란 것이 있고 일에 바라보는법과 처리하는 방식이 있어 똑같이 통용되지 않겠지만 다양한 사례와 간결한 솔루션으로 초년생에겐 기본을 직급자에게는 업무 효율성을 위한 가이드라인을 줄 수 있을것입니다.

성공을 부르는 리더의 3가지 법칙

성공을 부르는 리더의 3가지 법칙
라스무스 호가드.재클린 카터 지음, 마음력연구소 옮김 / 한국경제신문 / 2020년 7월

조직의 방향과 목적을 제시하며 직원들의 능력을 최대한 이끌어 내는 것은 리더의 능력이겠습니다. 하지만 태반이 그렇듯이 근무시간 조절과 성과위주의 보상으로 조직을 이끌어 나가는 기업이 많고 이는 실적과 창의성 저하와 높은 이직으로 나타나고 있습니다. 직원들의 능동적인 참여를 이끌어나가고 조직문화에 녹아 자신의 능력을 다 발휘 할수 있게 하려면 강건하고 선도하는 리더십이 필요한데 우리는 성공하는 리더에서 살펴볼 필요가 있습니다.

그래서 리더십과 조직에 솔루션을 제공하는 컨설팅업체와 프로젝트의 연구원들이 10년간의 마인드풀니스 훈련을 통해 마이크로소프트와 레고 액센츄어등 다수의 기업에 적용하여 가시적인 성과를 내는 방법을 발견했습니다. 그 연구결과를 바탕으로 자신의 잠재능력을 최대한으로 이끌어주고 동료와 조직의 최대한의 성과를 이루어내는 정신훈련 마인드풀니스(M, mindfulness)와 자기 비움(S, selflessness), 연민(C, compassion) MSC를 통해 우리는 리더십을 높일수 있다고 합니다. <마인드풀니스>는 올바른 결정과 위기상황에 늘 노출되어 있는 리더에게 마음을 평온하게 해주는 루틴을 통해 집중력을 최대치로 높여주고 감정에 휩쓸리지 않는 올바른 결정을 하게 해줍니다. 단순한 훈련으로 최대한의 효용치를 보여주는 마인드풀니스는 9주간 하루 10분 훈련으로 참가자들의 반응을 살폈는데 업무 수행 능력이 늘었으며 일에 대한 스트레스 비중이 낮아졌고 리더와 직원의 관계에 개선에 도움을 주어 회사적으로 이익이 크게 느는 것을 확인할수 있었습니다. <자기비움> 의사결정에 앞서 그릇된 자신의 독단을 막아 줄일수 있고 조직과 개인간의 참여를 높여줍니다. 건강한 조직 문화를 구성하는 리더의 겸손함과 아집에 빠지지 않아 일에 대한 자신감을 높여주어 상황에 능동적으로 대처 할수 있습니다. <연민> 남을 배려한다는 의미의 연민은 조직에서 타인의 이해로 공감과 같은 상태에서 문제의 해결책을 찾아내어 앞으로 나아감을 의미 합니다. 상황과 문제에 대처 조직감을 높여주고 이해와 협조로 단단해지는 소속감을 느낄수 있을것입니다. 부록으로 어플과 팁들을 통해 훈련을 할수 있는 간단한 MSC 이지만 행동과 실천에는 노력이 필요하며 끊임없이 생각하고 관계개선과 공동목표향한 의식을 생활화 해야 할것입니다.

MSC는 조직에 동기와 소속감을 부여하고 능력치를 이끌어내며 리더는 자신의 생활방식의 변화로 전반적인 삶의 질이 개선될것입니다. 리더가 아니더라도 사회속에 활동하는 사람중 하나로 일에 대한 결과와 타인과의 관계 개선에 큰 도움이 될 것 같습니다.

포에버 데이 원

포에버 데이 원 - 위기 때 더 강한 아마존 초격차 시스템
램 차란.줄리아 양 지음, 고영훈 옮김, 박남규 감수 / 매일경제신문사 / 2020년 7월

얼마전 31억달러의 주식을 배도한 아마존의 CEO 제프 베이조스. 회사의 이념과 가치를 중시하는 그가 이익실현을 위해 주식을 처분한것일까 뉴스를 보게 되었습니다. 하지만 미 증권거래 위원회의 거래계획에 의해 실현한것일뿐 단순이익을 위해 실현한 것은 아니었습니다. (그는 현재 블루오리진이란 우주프로젝트를 위해 자산 매각중이랍니다.)

1994년 온라인 상거래를 목적으로 서적과 음반을 판매 소셜커머스 플랫폼 아마존. 현재는 가장 혁신적이고 존경받는 글로벌 기업으로 2위에 이름을 올리며 자산가치는 1500조로 추산하고 있습니다. 단순 플랫폼이었던 아마존이 혁신과 개발의 메카가 되었고 코로나19에 상관 없이 홀로 성장성을 거듭해가고있습니다. 현재의 주가는 2600달러선이며 전문가들의 예상치는 일년사이 5000달러까지 오를꺼라 전망하고 있습니다.(다른 애널들은 5년뒤 15,000불 예상) 그래서 그의 행보와 아마존의 혁신적인 전략은 늘 타기업의 벤치마킹 대상이 하곤 합니다. 그래서 더욱 제프 베이조스를 통해 리더쉽과 경영에 필요한 전략, 과거의 과정이 아닌 현재의 방향과 목적성에 의해 그 성장 방법을 봐야 겠습니다.

아마존을 말할수 있는 6가지 경영원칙

<고객에게 집착하라.> 집착이라는 표현을 쓸정도 회사의 방향성과 포커스를 고객을 만을 위해 절대적으로 수행합니다. 대처 관리 업무방식까지 편의에 중점을 두고 고객의 입장에서 트러블을 배제해 나갑니다.

<회사에 필요한 직원을 뽑아라> 회사의 이상과 방향성에 맞는 사람이라면 누구라도 찾아가서 고용하지만 아마존의 기준이 명확하기에 채용기준이 높기로 유명합니다. 타사와 틀리게 즉시 현금으로 성과를 보상하진 않지만 인센티브와 같은 주식 배당으로 회사가치를 같이 키울 미래 인재 고용을 우선시 합니다.

<AI기반의 데이터를 활용> 지위고하를 떠나 모든 현장의 중심은 커머스와 플랫폼 서비스는 데이터와 수치를 기반으로 움직이므로 데이터의 수치화를 통해 사내의 누구든 사용할수 있게 하여 업무의 효율을 높여 줍니다.

<창조적으로 발명> 회사를 한계에 국한시키지 않고 시너지 요소에 다양한 방법, 발명을 하여 전반적인 모든 영역을 높은 수준으로 올립니다. 서적판매 위주였는데 킨들이 나온 것이 그 예고 파이어폰 알렉사 아마존웹서비스등이 그 예이겠습니다.

<효율을 위한 신속한 의사결정> 기존의 회사들이 프리젠테이션을 파워포인트로 하지만 아마존은 6페이지로 서면의 글로 안건과 결정을 처리합니다. PPT와 같은 허례를 버리고 철저하게 업무를 돌아볼수 있으며 아마존프라임같은 진행의사 결정도 빠르게 실행했습니다.

<언제나 Day 1> 그가 주주에게 보낸 서한에서 확인할수 있듯이 날짜가 아닌 데이투는 정체와 나락 멸망으로 빠지는 길이라 합니다. 그래서 아마존의 조직 문화 이념은 데이원의 상태, 첫날의 마음가짐을 갖고 일에 대응하길 바랍니다.

단순한 규모의 제조도 아니고 애플같은 혁신의 기술도 없었습니다. 하지만 시장확대성과 실패도 있지만 다양한 방법을 통해 시너지를 만들고 빌드업하며 분야별로 격차를 벌리는 그들의 전략과 조직문화는 글로벌 기업들 사이에서 새로운 생태계를 만들어가는 진정한 기업,아마존으로 이름 남는게 아닌가 싶습니다.

작지만 큰 기술, 일본 소부장의 비밀

작지만 큰 기술, 일본 소부장의 비밀 - 왜 지금 기술을 중시하는 일본 기업에 주목하는가?
정혁 지음 / 매일경제신문사 / 2020년 8월

2019년 강제징용에 대한 대법원의 판결과 대북제재 위반, 수출국으로 관리책임등을 이유로 소부장(소재, 부품, 장비)에 일컫으는 필수적인 품목의 한국수출규제를 강화했습니다. 우리가 대처한 것은 WTO 제소와 국제여론공론화, 일본산 제품 불매운동을 벌였는데 그 효과는 미비할뿐 커다란 실익을 얻지 못 했습니다. 그 이유는 우리의 필수수출산업 반도체나 자동차의 중요부품을 일본에서 공급받는 구조(우리의 소재부품 자체 조달률은 60% 업종별로 반도체 27% 디스플레이 45% 기계 61% 자동차 66%)가 되어 있기에 자급화를 이루지 못한 우리로써는 그들의 배제가 타격이 클 뿐입니다. 그래서 현장에서 느끼는 일본의 특허 식민지화의 격차를 산업연구원 조사수치로 볼수 있는데 그 기술을 메꾸기 위한 격차는 50년이 될거라 합니다. 우리가 도자기, 문자, 문화등 전파하며 상국은 아니더라도 일본에게 문물을 전파하는 입장이었는데 지금은 갑과 을의 관계가 바뀌었습니다. 저자는 이 격차의 근본원인은 우리의 유교사상과 폐쇄적인 쇄국정책에 있었다 봅니다. 일본은 개방, 개혁을 하면서도 자신들의 문화에 맞게 이를 적합히 수용하였으며 철저하게 실리만을 추구하고 오히려 그것을 갈고 닦았습니다. 태평양전쟁이후에도 그렇게 빨리 회복할수 있었고 많은 노벨상 수상자를 배출한 것은 과거로부터부터 이어온 장인정신과 연관있지 않나 살펴보기도 합니다. 경제적 요건과 사회적기반이 안정치 못한 우리에게 백년기업은 두산 정도이겠지만 이들은 3만개가 넘는 100년장수 기업을 가지고 있고 메이지유신때부터 기술과 능력을 위주하는 사회 등용시스템을 가지고 있었기 때문입니다. 우리는 기술과 공업의 중요성을 천하다는 이유로 사상에 젖어 등한시 하였으니 그 격차는 미리 예상된 것이 아닐까 싶습니다. 자신의 일에 자부심을 가지고 있고 가족경영을 할 만큼 책임감을 가지고 계승하며 진보되는 기술의 수양과 시대에 따라는 다변화에도 촉각을 게을리 하지 않습니다. 그래서 10명이 안되는 소규모 공업사라도 만드는 볼트와 나사에 있어서 미국의 항공우주에 쓰일만큼 그 정밀성을 인정 받기도 합니다. 책에서는 우리가 흔히 듣던 기업 소니, 시마노, 도레이, 토요타등에서 혁신과 기술경쟁에 대한 그들의 집요함을 엿볼수 있으며 10년주기의 글로벌 위기 상황에 개혁을 넘어 분야의 트랜드세터로 자리 잡기까지의 과정과 노력을 보여줍니다.

세계에서 히든챔피언 기업으로 자리매김 하려면 일본은 50년 독일은 13년정도 걸린다는데 일본은 아직도 77%가 내수시장에만 머무른다니 그 성장 가능성과 잠재력은 무섭다 하겠습니다. 우리나라는 제조와 수출로 지리적 리스크를 극복할 수밖에 없는바 일본의 역량과 그들의 과정을 바탕으로 실사구시하여 화이트리스 제재에도 흔들리지 않도록 해야겠습니다.